مقایسه ریسک سنتی با مدرنیته (سازمانی)

سخت ترین قسمت هر مساله گذر از سمت سنتی به سمت مدرنیته و یا بهتر بگویم تغییر سبک است که بنا به مواضع سازمان باید انجام پذیرد.

مدیریت ریسک سنتی این روزها در مقایسه با مدیریت ریسک سازمانی، بسیار متمایز است. هدف هر دو رویکرد کاهش خطراتی است که می تواند به سازمان ها آسیب برساند. هر دو بیمه می خرند تا در برابر طیف وسیعی از خطرات محافظت کنند – از خسارت ناشی از آتش سوزی و سرقت گرفته تا مسئولیت سایبری. هر دو به راهنمایی های ارائه شده توسط نهادهای استاندارد اصلی پایبند هستند. اما کارشناسان استدلال می کنند که مدیریت ریسک سنتی فاقد طرز فکر و مکانیسم های مورد نیاز برای درک ریسک به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از استراتژی و عملکرد سازمانی است.

برای بسیاری از شرکت ها، “ریسک یک کلمه چهار حرفی کثیف است – و این مایه تاسف است.” در ERM، ریسک به عنوان یک توانمندساز استراتژیک در مقابل هزینه انجام کسب و کار در نظر گرفته می شود.

برای مثال، در برنامه‌های مدیریت ریسک سنتی، ریسک معمولاً وظیفه رهبران کسب‌وکار مسئول واحدهایی است که ریسک در آن‌ها قرار دارد. به عنوان مثال، CIO یا CTO مسئول ریسک فناوری اطلاعات است، CFO مسئول ریسک مالی، COO برای ریسک عملیاتی و غیره است. واحدهای تجاری ممکن است سیستم های پیچیده ای برای مدیریت انواع مختلف ریسک های خود داشته باشند، اما شرکت همچنان می تواند با ناکامی در مشاهده روابط بین ریسک ها یا تأثیر تجمعی آنها بر عملیات، با مشکل مواجه شود. مدیریت ریسک سنتی نیز به جای فعال بودن، واکنشی است.

همه‌گیری نمونه‌ای عالی از یک موضوع ریسک است که نادیده گرفتن آن بسیار آسان است، اگر دیدگاه استراتژیک کل‌نگر و بلندمدت نسبت به انواع ریسک‌هایی که می‌تواند به شما به عنوان یک شرکت آسیب برساند، نداشته باشید. بسیاری از شرکت‌ها به گذشته نگاه می‌کنند و می‌گویند، می‌دانید، ما باید در مورد این موضوع می‌دانستیم یا حداقل قبل از وقوع به پیامدهای مالی چنین چیزی فکر می‌کردیم.

قرار گرفتن در معرض خطر چیست و چرا مهم است؟

در اینجا یک آغازگر در مورد مواجهه با ریسک و نحوه محاسبه آن آورده شده است.

در مدیریت ریسک سازمانی، مدیریت ریسک یک تلاش مشترک، متقابل و با تصویر بزرگ است. یک تیم ERM که می‌تواند به اندازه پنج نفر باشد، با رهبران و کارکنان واحد تجاری کار می‌کند تا آنها را توضیح دهد، به آنها کمک کند تا از ابزارهای مناسب برای فکر کردن در مورد خطرات، جمع‌آوری آن اطلاعات و ارائه آن به رهبری اجرایی و هیئت مدیره سازمان استفاده کنند. داشتن اعتبار نزد مدیران در سرتاسر شرکت برای رهبران ریسک این قبیل ضروری است.

این نوع از کارشناسان به طور فزاینده ای از پیشینه مشاوره می آیند یا “ذهنیت مشاوره ای” دارند و درک عمیقی از مکانیک تجارت دارند. بر خلاف مدیریت ریسک سنتی، که در آن رئیس ریسک معمولاً به CFO گزارش می‌دهد، روسای تیم‌های مدیریت ریسک شرکت – چه عنوان مدیر ارشد ریسک یا یک عنوان دیگر را داشته باشند – به مدیران عامل خود گزارش می‌دهند، تاییدی که ریسک است.

بخشی از استراتژی کسب و کار

معمولاً در برنامه‌های مدیریت ریسک سنتی یافت می‌شوند و «CROهای متحول‌کننده» که از رویکرد ERM استفاده می‌کنند، تمایز قائل می‌شود. اولی ها در شرکت هایی کار می کنند که ریسک را به عنوان مرکز هزینه و مدیریت ریسک را به عنوان یک بیمه نامه می بینند. CROهای تحول آفرین، به این جمله ارادت خاصی دارند که مشتری ها وسواس دارند. آنها بر شهرت برند شرکت خود تمرکز می کنند، ماهیت افقی ریسک را درک می کنند و ERM را به عنوان “مقدار مناسب ریسک مورد نیاز برای رشد” تعریف می کنند.

ریسک گریزی یکی دیگر از ویژگی های سازمان های سنتی مدیریت ریسک است. اما همانطور که والنته اشاره کرد، شرکت‌هایی که خود را ریسک‌گریز و ریسک پذیری پایین تعریف می‌کنند، گاهی اوقات در ارزیابی ریسک‌شان دور از انتظار هستند.

بسیاری از سازمان ها فکر می کنند اشتهای ریسک پایینی دارند، اما آیا برنامه هایی برای رشد دارند؟ آیا محصولات جدیدی عرضه می کنند؟ آیا نوآوری مهم است؟ همه اینها استراتژی های رشد هستند و بدون ریسک نیستند.